เรื่องย่อ

ผมก่อตั้งธุรกิจให้คำปรึกษาเกี่ยวกับ “การบริหารจัดการแบบอะมีบา” ให้แก่บริษัทอื่นในปี 1989 ซึ่งก่อนหน้านั้นวิธีการนี้ใช้อยู่แต่ภายในบริษัท Kyocera การบริหารแบบอะมีบาเป็นเทคนิคการบริหารที่ประธานกิตติมศักดิ์ อินาโมริ คาซึโอะ ผู้ก่อตั้ง Kyocera คิดค้นขึ้นจากประสบการณ์ของตนเอง และได้กลายเป็นแรงผลักดันให้ Kyocera ก้าวกระโดดจากโรงงานในเมืองเล็กๆ กลายเป็นบริษัทระดับโลกปัจจุบันมีการนำการบริหารแบบอะมีบาเข้าไปใช้ในหลายองค์กรในขณะที่ผู้บริหารใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อปฏิรูปและปรับปรุงกระทั่งบางครั้งถึงกับต้องอยู่ที่หน้างานเพื่อทำการฟื้นฟูธุรกิจ แรงผลักดันที่ทำให้ธุรกิจที่อยู่ในสถานการณ์ย่ำแย่ ฟื้นขึ้นมาใหม่เหมือนนกฟีนิกซ์และกลายเป็นธุรกิจยอดเยี่ยม มีความสามารถสร้างผลกำไรคือ “ศักยภาพของมนุษย์” ไม่ใช่สิ่งอื่นเลยศักยภาพของมนุษย์ไม่มีขีดจำกัด ไม่ว่าสถานการณ์จะยากลำบากเพียงใด หากดึงศักยภาพของมนุษย์ออกมาได้ ก็มีหนทางรอดได้

การบริหารแบบอะมีบาที่แนะนำในหนังสือเล่มนี้ เป็นเทคนิคการบริหารที่ดึงศักยภาพของมนุษย์ออกมาได้อย่างไม่มีขีดจำกัดโดยแท้จริงแม้ในโลกนี้มีเทคนิคการบริหารจำนวนมาก แต่สิ่งที่การบริหารจัดการแบบอะมีบาแตกต่างจากเทคนิคอื่น ๆ ไม่ใช่เพียงแค่เปลี่ยนแปลงกลวิธีการ  ตัดสินใจ และโครงสร้างขององค์กรหรือของงาน แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมองค์กรและแนวคิดการดำรงชีวิตของคนทำงานที่ไม่สามารถมองเห็น จนถึงค่านิยมอีกด้วย

สารบัญ

คำนำ

บทที่ 1  การบริหารจัดการแบบอะมีบาเป็นเทคนิคการบริหารจัดการแบบไหน
• เนื่องจากพนักงานทุกคนมีส่วนเกี่ยวข้องกับการบริหาร
• ที่บริษัทของคุณ ใครทำให้เกิดกำไร
• ทำให้การบริหารกำไรอย่างเป็นอิสระของอะมีบาเป็นจริงด้วยการซื้อและขายภายในบริษัท
• ความสัมพันธ์ระหว่างการบัญชีบริหารกับการบัญชีการเงิน
• ความมั่งคั่งต้องสอดคล้องกับคุณธรรม
• การตรวจสอบ 2 ครั้ง ด้วยการจัดการแบบ 1 ต่อ 1
• ความยากลำบากในปีที่ 3 ของการก่อตั้งบริษัท
• กำไรต่อชั่วโมงทำให้เกิดการบริหารของพนักงานทุกคน
• การบริหารจัดการแบบอะมีบาที่ได้รับความสนใจจากทั้งโลก
• ประโยชน์ของการนำการบริหารจัดการแบบอะมีบาเข้ามาใช้
• วิธีคิดพื้นฐานของการนำการบริหารจัดการแบบอะมีบาเข้ามาใช้
• ทำให้มีความรับผิดชอบต่อ “รายได้” และ “รายจ่าย” ที่อะมีบา
• ราคาซื้อและขายภายในบริษัทถูกกำหนดโดยอิงจากราคาตลาด
• ใช้วิธีคิดซื้อและขายภายในบริษัทในอุตสาหกรรมบริการด้วย
• แผนแม่บทเป็นเป้าหมายที่ต้องทำให้บรรลุผลให้ได้
• ในที่ประชุม ไม่ใช่เพียงแค่ตรวจสอบตัวเลขแต่ให้ฟังความมุ่งมั่นของคนพูดด้วย
• ข้อมูลความรู้ในการดำเนินการโครงสร้างอะมีบา
• “การให้ความรู้ทางด้านปรัชญา” จะสนับสนุนการบริหารจัดการแบบอะมีบา
• สิ่งที่ควรเป็นในฐานะผู้นำ

บทที่ 2  การบริหารจัดการแบบอะมีบาที่กลายเป็นแรงผลักดันในการฟื้นฟู JAL
• หยั่งเชิงการฟื้นฟู JAL
• ไม่ใช่เพียงแค่กลวิธี แต่ต้องมีจิตวิญญาณ
• สิ่งที่ผมรู้สึกเมื่อมาทำงานที่ JAL
• เริ่มจากปฏิรูปความเชื่อที่มีผลต่อพฤติกรรมของพนักงาน
• รวมใจพนักงาน ด้วยงานเลี้ยงสังสรรค์ในสไตล์ Kyocera

• ปฏิรูปปรัชญาการบริหารใหม่และการถือกำเนิดของปรัชญา JAL
• ดำเนินแผนการฟื้นฟูอย่างเด็ดเดี่ยว
• คำพูดในที่ประชุมที่ทำให้คุณอินาโมริเดือดดาล
• ถ้าจิตสำนึกเปลี่ยน หน้างานก็เปลี่ยน
• ประสบผลสำเร็จในการลดต้นทุน 8 หมื่นล้านเยนต่อปี
• เริ่มปฏิรูปองค์กรเพื่อนำระบบอัตรากำไรแต่ละฝ่ายเข้ามาใช้
• ก่อตั้งหน่วยธุรกิจใหม่ที่รับผิดชอบกำไรแต่ผู้เดียว
• กำหนดต้นทุนของแต่ละเที่ยวบินและตั้งราคาต่อหน่วยของแต่ละการบริการ
• ดูสภาพการจองแล้วเปลี่ยนเป็นเครื่องบินที่เหมาะสมที่สุด
• นักบินก็พยายามประหยัดค่าเชื้อเพลิงด้วยการพลิกแพลงเส้นทางการบิน
• การบริหารจัดการแบบอะมีบาแสดงความสามารถเฉพาะตัวช่วงเกิดภัยพิบัติจากแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ทางภาคตะวันออกเฉียงเหนือของญี่ปุ่น
• บริษัทในเครือแยกตัวออกจากบริษัทแม่
• กลายเป็นบริษัทที่อยู่รอดด้วยการบริหารจัดการแบบอะมีบา

บทที่ 3  เรียนรู้การบริหารจัดการแบบอะมีบา จากตัวอย่างการนำไปใช้
• กรณีศึกษา 01 บริษัท โอกิโนะ โคเงียว
• รอดจากวิกฤตสินเชื่อซับไพรม์ (วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์)  ด้วยการบริหารที่มีประสิทธิภาพ
• ปัญหาต่างๆ จะปรากฏเด่นชัดด้วยการฟังความคิดเห็น
• กำหนดฝ่ายทำกำไรให้ชัดเจนและปฏิรูปองค์กร
• เสริมสร้างความแข็งแกร่งด้านการขายขนานใหญ่
• จัดเตรียมฝ่ายบริหารที่มีความสำคัญต่อการผลักดันการบริหารจัดการแบบอะมีบา
• ตั้งกฎพื้นฐานของการบริหารจัดการแบบอะมีบา
• วิธีการหารายได้ของฝ่ายทำกำไร
• สร้างกฎเพื่อให้รู้ตัวเลขที่ถูกต้อง
• หากมีสินค้าคงคลังก็ต้องมีภาระดอกเบี้ยด้วย
• ประสบการณ์ความสำเร็จของผู้นำหญิงผู้มาใหม่เป็นตัวจุดชนวน
• รอดจากวิกฤตสินเชื่อซับไพรม์ (วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์)  ด้วยการบริหารจัดการแบบอะมีบา

บทที่ 4  การบริหารจัดการแบบอะมีบาแพร่ขยายไปธุรกิจประเภทอื่น
• ธุรกิจการรักษาพยาบาล แม้ผู้ป่วยเพิ่มขึ้นสภาพการบริหารก็มีความดุเดือด
• นำมาใช้ในโรงพยาบาลที่ขาดทุน แล้วทำกำไรได้ตั้งแต่ปีแรก
• กรณีศึกษา 02 บริษัททางการแพทย์ กลุ่มบริษัทเทนจินไค
• ข้ามอุปสรรคประเภทงาน ทำให้คุณภาพและการทำกำไรของบริการทางการแพทย์อยู่ร่วมกันได้
• บทบาทและความรับผิดชอบไม่ชัดเจน
• พิจารณาทบทวนความซ้ำซ้อนและสูญเปล่าขององค์กร
• ระบบค่าตอบแทนความร่วมมือภายในโรงพยาบาล
• ทำให้รายละเอียดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานจากโอกาสทำกำไรของทั้งฝ่ายเห็นได้ชัดเจน
• “แผ่นรายการตามลำดับความสำคัญ”  ระบุสิ่งที่ตนเองควรทำอย่างชัดเจน
• นำการบริหารจัดการแบบอะมีบามาใช้หน่วยธุรกิจจะทำงานอย่างมีแรงจูงใจในตนเอง
• จากการสู้ด้วยตัวคนเดียวเปลี่ยนมาเป็นพนักงานทุกคนเป็นผู้เล่น
• เห็นผู้มีคุณสมบัติเป็นผู้นำรุ่นต่อไปได้ชัดเจน
• ธุรกิจดูแลผู้สูงอายุที่นำการบริหารจัดการแบบอะมีบามาใช้มีจำนวนเพิ่มขึ้น
• กรณีศึกษา 03 บริษัท Care Service 264
• การดูแลผู้สูงอายุแบบไปกลับสร้างอัตราการใช้บริการ 98.4% อย่างน่าประหลาดใจ
• ผู้จัดการการบริการดูแลให้ข้อมูลที่ต้องการและได้รับความไว้วางใจ
• การลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน เริ่มจากการปฏิรูปจิตสำนึกของพนักงาน
• ประสบผลสำเร็จในการลดเวลาทำงานล่วงเวลา
• ตัดสินใจปรับฐานเงินเดือน

บทที่ 5  การบริหารจัดการแบบอะมีบาเผยแพร่ไปทั่วโลก
• บริษัทในจีน 7 แห่ง นำการบริหารจัดการแบบอะมีบามาใช้ 
• ระบบการจ่ายค่าจ้างตามผลงานทำลายบริษัท
• ซูเปอร์มาร์เก็ตจีนนำวิธีของ JAL มาใช้ 
• “ข้อดีของแต่ละคน” ทำให้แสดงภาวะผู้นำได้ง่าย
• จากที่อยู่แต่ในทวีปเอเชีย ก็ไปทั่วโลก บทส่งท้ายคำขอบคุณ

ภาคผนวก
แนะนำนักเขียน